Les inconvénients de la valeur acquise d`un projet

EVA utilise le calendrier prévu et le budget ainsi que ce qui a effectivement eu lieu pour développer trois valeurs qui indiquent la santé relative d`un projet. Ces valeurs sont les suivantes: Valeur prévue (PV), qui est le coût budgété des tâches qui devrait être la valeur complétude Earned (EV), qui est le total des coûts budgétés complète Coût tâches- et réelles (AC), qui est le total des dépenses à ce jour.

Exemple: Le budget du projet est de 100.000 $. Soixante pour cent des tâches devrait être complet, si PV est 60.000 $. Seulement 50 pour cent des tâches sont réellement complète, ce qui rend EV $ 50,000. AC est de 65.000 $.

EVA calcule deux écarts: la variance des coûts (CV) = EV - AC, et le calendrier variance (SV) = EV - PV.

En utilisant les valeurs dans la section 1, CV est de moins 15 000 $. Il a coûté 65 000 $ pour compléter 50 000 $ de travaux prévus. SV est de moins de $ 10,000. Le projet est en retard par 10 000 $ de travaux.

Deux indices indiquent la performance du projet. indice de performance des coûts (IPC) = EV / AC. indice de performance de l`annexe (SPI) = EV / PV. En utilisant les données dans les sections 1 et 2, l`IPC est de 0,77 et le SPI est de 0,83.

Si les indices sont égaux à un, le projet est dans les temps / sur la budgétisation inférieur à un, le projet est en retard / sur la budgétisation et supérieur à un, le projet est en avance / en deçà du budget.

Une fois qu`un projet est sur / sous le budget, l`IPC reste essentiellement la même pour le reste du projet, à moins que EV ou AC change de manière significative. CPI dépend AC pour la précision. Si AC ne comprend pas tous les coûts et les paiements appropriés, l`IPC peut être peu fiable.

EVA ne peut pas dire une tâche critique d`une tâche non critique. SPI peut être trompeur quand une tâche non critique avant-de-calendrier éclipse une tâche derrière le calendrier critique. Le SPI peut indiquer un projet plus sain que la réalité actuelle.

Les gestionnaires de projet donnent de nombreuses raisons pour ne pas utiliser EVA, y compris la charge de mettre en œuvre, nécessite un logiciel EVA, implique bien d`autres dans de nombreux départements, divulgue plus d`informations que vous le souhaitez et il est trop complexe.

Si la portée du projet, le calendrier ou le budget est mal définis, ses objectifs et les résultats sont vagues, la répartition du travail Structure (WBS) est incomplète, le système de collecte AC ne signale pas les coûts en temps opportun, la direction exerce une influence ou une distraction excessive, ou le temps correctement les données de configuration ne sont pas disponibles, EVA peut être une perte de temps.