Les entreprises doivent être prêts à adapter à l`évolution des préférences des clients, les pressions concurrentielles, les nouvelles technologies et les règlements gouvernementaux. Une entreprise souple gère les risques, saisit les opportunités et prospère. Deux modèles de changement de gestion largement utilisés sont le modèle en trois étapes de psychologue allemand Kurt Lewin et le modèle en huit étapes de l`Université de Harvard professeur émérite John Kotter. Le modèle Lewin transitions une organisation d`un état à un autre, alors que le modèle de Kotter ajoute plus de détails à cette transition.
Dégeler l`organisation en créant un besoin urgent de changement. Kotter estime que la clé de la gestion du changement réussie modifie le comportement. Les employés se habituer à une certaine façon de faire les choses et de résister à toute tentative de changer, surtout s`il n`y a aucune raison impérieuse de le faire. Le changement réussi commence par créer un sentiment d`urgence parmi les "pertinent" personnes - par exemple, en expliquant comment la société doit répondre rapidement aux nouveaux concurrents ou de nouvelles technologies. "Pertinent" ne signifie pas petite, cela signifie mettre tout le monde qui pourraient être touchés prêt pour le changement.
Commencez le processus de transition. Cette étape peut être source de confusion, car alors que les gens se rendent compte que le changement est à venir, ils ne sont pas tout à fait sûr au sujet des détails. Kotter et d`autres briser cette étape en plusieurs étapes plus petites. Commencez par construire une équipe dirigée par un cadre supérieur qui est habilité à faire des changements à travers toute l`organisation. L`équipe et son chef doivent avoir la crédibilité et la puissance suffisante au sein de l`organisation pour conduire le programme de changement du concept à la réalité. La haute direction doit soutenir et participer activement à la surveillance la mise en œuvre du changement et la communication de son importance pour le rang et le fichier pour obtenir leur buy-in. Encourager les gestionnaires à lâcher leurs préoccupations étroites et de se concentrer à la place sur la plus grande goals- remplacer ou réaffecter ceux qui ne veulent pas changer. la gestion du changement complexe exige également l`allocation des ressources à temps plein, donc investir dans la formation et le personnel de soutien.
Créer une dynamique de changement. Tournez changement-résistants dans les croyants et les défenseurs avec des victoires à court terme stables, comme une augmentation des niveaux de satisfaction de la clientèle en raison de l`amélioration de la gestion d`appel en file d`attente. Cela renforce la dynamique de changement. Par exemple, un 2.005 "Connaissance pratique de Harvard Business School" article cité la "70 pour cent" principe - aller sur le terrain avec ce qui fonctionne et puis faire des ajustements - avec la refonte des processus de l`effort de l`entreprise de camionnage Schneider National. Vous pourriez vous retrouver avec aucun changement si vous attendez pour mettre en œuvre l`ensemble du processus tout à la fois ou d`attendre la solution parfaite.
Recongeler et rétablir la stabilité dans l`organisation. Les employés commencent de nouvelles routines et revenir progressivement à des niveaux de productivité antérieurs qui ont souffert au cours du processus de mise en œuvre du changement. Établir et entretenir une nouvelle culture- si nécessaire, apporter les modifications appropriées à la direction opérationnelle et senior.
