Quand il devient nécessaire de changer quelque chose dans une organisation, il y a une résistance naturelle au changement et cette résistance conduit à un conflit entre les partisans du changement et ceux qui résistent. Comment le changement est géré dépend de nombreux facteurs, y compris le type d`organisation et de l`importance du changement. Si le changement est nécessaire afin de maintenir les finances de l`organisation à un niveau utilisable, retard de changement peut être désastreux. John P. Kotter et Leonard A. Schlesinger sont des experts dans la gestion organisationnelle et ils ont identifié six approches pour changer.
Communiquer avec les membres de l`organisation l`objectif pour les changements nécessaires. Expliquer les problèmes potentiels qui se produiront si le changement est refusé. La première approche répertoriées par Kotter et Schlesinger est l`approche éducation et la communication. Lorsque le changement est mis en œuvre avec un manque de communication des dirigeants de l`organisation, la résistance fixe fermement à moins que les membres sont au courant de tout ce qui est en jeu. Il est important d`éduquer et de communiquer avant la mise en œuvre du changement.
Demandez des idées. Une fois que les membres de l`organisation ont été dit quel est le problème par l`éducation et la communication, en leur demandant de participer au changement et en les impliquant dans le processus peut servir à briser la résistance au changement. La deuxième approche est appelée la participation et la participation. Si les membres estiment qu`ils sont une partie du changement, ils sont plus susceptibles de soutenir même le plus radical des changements. Attribuer des activités ou des emplois à certains de ces membres et leur demander de faire régulièrement rapport sur les progrès.
Préparer la gestion pour supporter les décisions des dirigeants, tout en étant en même temps ouverte aux préoccupations des employés. Cette troisième approche est appelée la facilitation et le soutien. La direction peut contribuer à faciliter le changement à travers des sessions de formation spécifiques sur le temps de l`organisation.
Négocier avec ceux qui perçoivent un effet néfaste du changement. Parfois, un changement peut exiger certains membres à perdre sur quelque chose. Si les membres ont reçu la communication et a demandé pour l`entrée, parfois une négociation au commerce un effet indésirable à la suite du changement pour un effet plus souhaitable peut provoquer un membre réticent à capituler. Cette approche est appelée l`approche de négociation et accord. Ceci est le dernier de la "agréable" options pour aborder le changement.
Coopter la participation des personnes les plus résistantes au changement. Cette approche est appelée Manipulation et Cooptation. appels de gestion sur les résistances de faire partie d`un groupe de planification de la gestion du changement pour simplement sauver les apparences. Ces résistances sont donnés un rôle symbolique mais pas substantiel dans le processus de changement. Cela se fait seulement lorsque les résistances ne possèdent pas la capacité de créer une résistance supplémentaire ou encore dans les efforts de changement.
Contraindre la participation des résistances. Telle est l`approche appelée Coercion explicite et implicite. Il est utilisé lorsque la vitesse du changement est de la plus haute importance. Un excellent exemple de ceci est quand Lee Iacocca a pris en charge de Chrysler en tant que PDG. Les syndicats menacent de faire grève alors que la compagnie a été dirigée pour la faillite. Parce que les contrats syndicaux signifiait que les employés recevraient des indemnités de départ, une Chrysler fermée serait encore redevable de les payer. Iacocca se tenait devant tous les employés et les a informés qu`il avait des centaines d`emplois disponibles à 14 $ par heure. Il a également dit qu`il avait pas d`emplois disponibles à plus que cela et insisté sur le fait qu`il allait fermer l`entreprise et faire faillite. Il leur dit alors que son salaire pour cette année a été un dollar. Le changement n`a pas été résisté, et il effectivement sauvé Chrysler de la faillite.
