Plan stratégique contre le plan de mise en œuvre

Les plans stratégiques sont concernés par la définition des objectifs de l`organisation. Ils définissent les marchés dans lesquels l`organisation sera en compétition, ainsi que les outils qui seront utilisés pour créer un avantage concurrentiel durable. Comme vous devez fonder des stratégies en réalité, le point de départ est l`évaluation des clients, des concurrents et des capacités de l`organisation. Une portée de trois à cinq ans est d`habitude, comme moins que cela peut devenir trop courte tandis que d`autres seront probablement trop spéculative étant donné la volatilité sans cesse croissante de l`environnement des affaires.

Le plan stratégique devrait être facilement traduisible en béton, les objectifs à court terme et obtenu grâce à des domaines fonctionnels spécifiques tels que le marketing, les finances et les ressources humaines. Les plans de mise en œuvre seront exprimés en termes de jour en jour et peuvent impliquer des périodes mensuelles ou trimestrielles et ils comprendront des mécanismes de suivi, de contrôle et de rétroaction.

Le plan stratégique doit faire partie intégrante des décisions et des gestionnaires de la gestion de tous les jours l`élaboration de plans de mise en œuvre et d`exploitation doivent garder la grande image à l`esprit. Alors que l`équipe de planification stratégique ne doit pas remplacer la structure de prise de décision de l`organisation, il devrait se réunir périodiquement pour évaluer les progrès de la mise en œuvre. Il doit partager des rapports d`étape avec l`équipe de direction et les évaluations ainsi fourni contribuera à aligner la mise en œuvre et de la stratégie.

La planification stratégique en elle-même est de peu d`utilité pour l`organisation, comme le meilleur plan dans le monde est inutile sans une bonne exécution. Une étude de 94 chefs de la direction d`un large éventail d`entreprises a conclu que moins de la moitié des personnes interrogées a même essayé d`intégrer leurs plans stratégiques dans les opérations de l`organisation. Les principales causes d`échec sont le manque d`implication / buy-in au nom du chef de la direction, les processus de planification qui ont échoué à stimuler les processus de réflexion et de planification stratégiques qui ne sont pas en continu, mais sporadiques et perçus comme des exercices semi-universitaires sans objectifs de mise en œuvre spécifiques.